Chỉ các CEO tài năng mới biết lời giải cho 7 bài toán lãnh đạo khó khăn này!

Trong cuộc khảo sát và phỏng vấn hàng trăm nhà lãnh đạo toàn thế giới, Tạp chí Havard Business Review đã đúc kết ra 7 vấn đề căng thẳng cơ bản, giữa mô hình lãnh đạo truyền thống và phương thức lãnh đạo phong cách mới. Những vấn đề đó tạo ra căng thẳng đáng kể cho các nhà lãnh đạo. Vì họ thường không chắc chắn về năng lực, kỹ năng và hành vi để thực hiện trong bối cảnh cụ thể.

Bài viết này sẽ mô tả sự khác biệt, phác thảo các mối nguy hiểm trong việc bỏ qua chúng và đề xuất các biện pháo đối phó để cân bằng cách lãnh đạo doanh nghiệp của các CEO.

Người lãnh đạo là Chuyện gia hay là Người học việc?

Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo sẽ xây dựng sự nghiệp của họ bằng cách phát triển chuyên môn sâu của mình và thể hiện năng lực ngày càng tăng khi có cơ hội thăng tiến. Những người này sẽ mang lại cái nhìn sâu sắc vượt trội trong giai đoạn khó khăn, thách thức ở thời gian tại nhiệm.

Tuy nhiên, theo các nghiên cứu mới, các nhà lãnh đạo phải chấp nhận rằng chuyên môn của họ sẽ bị hạn chế và phải sẵn sàng học hỏi từ những người khác. Điều này đặc biệt đúng khi nói đến những kiến thức kỹ thuật số, vì nhiều nhà lãnh đạo được giao nhiệm vụ chuyển đổi kỹ thuật số, trong khi lĩnh vực này không phải là thế mạnh của họ. Nếu không biết cách giải quyết, các CEO có nguy cơ đưa ra các quyết định tồi tệ hoặc không phù hợp.

Tim Westergren, người đồng sáng lập nền tảng phát thanh truyền hình Pandora, đã kết hợp cả hai xu hướng lãnh đạo này. Ông tin rằng chìa khóa thành công của mình là kết hợp kiến thức sâu rộng về ngành với sự cởi mở để học hỏi từ những người khác về các xu hướng và công nghệ mới. Trước Pandora, Westergren đã làm việc như một nhà sản xuất và nhà soạn nhạc thu âm trong hai thập kỷ. Pandora Media nhờ đó đã trở thành công ty chuyên về khám phá âm nhạc cùng với bộ gen thuật toán âm nhạc. Đây là một trong những chìa khóa thành công của Pandora.

Vững chắc với quyết định của mình hay Biến đổi kịp thời theo hoàn cảnh? 

Trong phương thức lãnh đạo truyền thống, giá trị của người lãnh đạo nằm ở tính nhất quán, luôn vững tin vào quyết định của mình và truyền niềm tin đó cho nhân viên. Một lãnh đạo giỏi sẽ tôn trọng và biết cách sử dụng vũ khí này của họ. Ngược lại, phương pháp lãnh đạo thời mới lại nhận ra rằng trong môi trường thay đổi nhanh, các quyết định thường cần phải được đảo ngược hoặc điều chỉnh, thay đổi kịp lúc để đáp ứng với thông tin mới. Một lãnh đạo khôn ngoan phải biết cách uyển chuyển trong chính các quyết định của mình. 

Đúc kết giữa hai khái niệm này, thực chất, các nhà lãnh đạo dường như không được quá cứng nhắc, hoặc quá mơ mộng.

Jim Whitehurst, Giám đốc điều hành của công ty phần mềm nguồn mở Red Hat, đã quyết định ra mắt một sản phẩm hoàn toàn là nguồn mở, trái với chính sách của công ty. Không ngạc nhiên, sản phẩm thất bại. May mắn thay, anh đã kịp tạo được danh tiếng để tạo lòng tin vững chắc cho đội của mình. Do đó, khi anh công khai nhận lỗi, nhân viên và đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ và cnhanh chóng cùng anh tiến về phía trước từ sai lầm.

Kế hoạch trong từng bước tiến hay Tầm nhìn xa trong mọi vấn đề?

Cách tiếp cận truyền thống kêu gọi các nhà lãnh đạo có sự rõ ràng trong hoạt động và các kế hoạch phải được xác định rõ theo các bước. Trong khi đó, cách tiếp cận mới lại đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn rõ ràng về nơi họ muốn đến, mà không nhất thiết cần một lộ trình cụ thể để đi đến đó.

Nếu xung đột này không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo sẽ gặp rủi ro khi không cung cấp một mục tiêu xác định duy nhất nên hướng tới cho các thành viên trong đội. Mặt khác, nếu mục tiêu đó không có căn cứ trong thực tế, chúng có thể trở thành ảo tưởng và vô hình.

Vas Narasimhan, CEO của Novartis AG, tin rằng phân tích dự đoán và trí tuệ nhân tạo sẽ cách mạng hóa ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe. Do đó, ông đã đầu tư đáng kể vào AI và yêu cầu các bộ phận khác nhau trong tổ chức tìm ra cách riêng để triển khai công nghệ.

Hầu hết các đội đều hoan nghênh sáng kiến này. Nhưng Narasimhan nhận thấy rằng, họ thường phải vật lộn để vừa triển khai công nghệ AI còn mới vừa giải quyết công việc hàng ngày của họ. Do đó, ông đã chú ý đến các quy trình cần thiết để cho phép nhân viên được tiếp cận với những dự án lớn hơn, táo bạo hơn để đạt được kết quả tốt nhất.

Ông đã truyền các phân tích dự đoán và trí tuệ nhân tạo vào trung tâm hoạt động của chính công ty như một mục tiêu hữu hình đầu tiên và đưa ra một công cụ cho phép xem thời gian thực của tất cả 500 thử nghiệm lâm sàng trên toàn thế giới. Từ đó có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác như sản xuất và các vấn đề quy định.

Là người chỉ đạo hay là Người lắng nghe? 

Cách tiếp cận truyền thống kêu gọi các nhà lãnh đạo nói cho người khác biết phải làm gì và làm như thế nào. Trong khi đó, cách tiếp cận mới lại yêu cầu kĩ năng lắng nghe cẩn thận người khác trước khi quyết định ở các CEO. 

Nếu không đưa ra cách giải quyết và lựa chọn chính xác trong từng thời điểm, các nhà lãnh đạo có nguy cơ bỏ lỡ thông tin quan trọng từ các thành viên trong nhóm xung quanh họ. Ngược lại, nếu một nhà lãnh đạo không đưa ra quan điểm của họ, họ sẽ bỏ lỡ cơ hội khiến nhân viên khâm phục những kiến thức có giá trị của riêng mình.

Angela Ahrendts, cựu Giám đốc điều hành của Burberry, đã thể hiện vai trò của mình với một quan điểm rõ ràng rằng: thương hiệu thời trang cần phải trở nên phù hợp với một thế hệ người mua sắm millennial để phát triển mạnh. Nhưng khi đi đến các quyết định hoạt động cụ thể, cô đã thu thập ý tưởng và ý kiến từ nhiều người, giúp tăng lợi nhuận hoạt động của Burberry lên gần gấp đôi trong nhiệm kỳ của mình.

Người giữ quyền lực với Người nắm quyền lực

Cách tiếp cận truyền thống cho thấy các nhà lãnh đạo phải điều hành từ cấp cao nhất, đưa ra quyết định và hành động độc lập. Ngược lại, mô hình lãnh đạo mới là khi lãnh đạo trao quyền cho người khác nhưng vẫn đạt được mục tiêu.

Nếu khăng khăng đi theo phương pháp cũ, các nhà lãnh đạo có nguy cơ xa lánh và thui chột những tài năng đầy triển vọng. Ngược lại, khi thời cơ chưa chín muồi đã áp dụng phương pháp mới, họ có thể làm suy yếu thẩm quyền của chính họ bằng cách chia sẻ quyền lực quá rộng.

Mario Bizzarri, Giám đốc điều hành của Gucci, nắm giữ quyền lực từ vị trí của mình bằng cách quản lý phần tài chính của doanh nghiệp. Trong khi giao việc điều hành quản lý sáng tạo của Gucci cho Alessandro Michele, người đã thực hiện tốt nhất nhiệm vụ thiết kế của mình. Nhưng anh ta cũng biết khi nào nên trao quyền, tạo ra một thế hệ nhân viên Millennial để tư vấn cho đội ngũ điều hành thời trang.

Lãnh đạo bằng trực giác hay Phân tích vấn đề kĩ lưỡng?

Cách tiếp cận truyền thống cho thấy các nhà lãnh đạo phải là một chuyên gia về kinh nghiệm xương máu để đưa ra quyết định trực quan nhanh chóng. Ngược lại, cách tiếp cận mới nói cho rằng các nhà lãnh đạo nên dựa vào dữ liệu thực tế chứ không nên điều hành theo cảm tính. 

Ở phương thức cũ, nếu không cẩn thận, người lãnh đạo dễ trở niên cổ hủ và thiên vị cho lớp người nhất định phù hợp với tính cách cá nhân. Nhưng ở cách điều hành mới, CEO lại dễ bị dữ liệu làm cho bản thân mất đi sự nhạy cảm cần có trong việc điều hành con người. 

Barbara Coppola, CDO của IKEA ủng hộ tầm quan trọng của việc ra quyết định dựa trên dữ liệu và chuẩn hóa dữ liệu trên toàn cầu.

Chiến thuật chuẩn hóa dữ liệu đưa ra một bức tranh tổng thể. Từ đó linh cảm trực quan về những đổi mới trong kinh doanh có thể được mở rộng bằng thực nghiệm, hoặc tận dụng trên toàn cầu.

Người cầu toàn hay là Cỗ máy tăng tốc?

Cách tiếp cận truyền thống khẳng định rằng, các nhà lãnh đạo nên dành thời gian để đưa ra một sản phẩm hoàn hảo chứng tỏ năng lực của mình. Trong khi đó, cách tiếp cận mới kêu gọi các nhà lãnh đạo làm một việc gì đó nhanh chóng và thất bại nhanh chóng thường quan trọng hơn việc thực hiện nó một cách hoàn hảo.

Nếu không được quản lý một cách khôn ngoan, các nhà lãnh đạo có nguy cơ trì hoãn việc đưa ra các sáng kiến, hoặc chỉ thị quan trọng do sợ không hoàn hảo. Ngược lại, đưa các sáng kiến trước, mà không cần xem xét và thử nghiệm rộng rãi có thể dẫn đến kết quả không mong muốn.

Cuối cùng, làm thế nào để các CEO biết mình phải làm gì? 

Dù là phương thức cũ hay mới, điều quan trọng nhất nằm ở thời điểm đưa ra quyết định đối với các nhà lãnh đạo. Suy cho cùng, một người lãnh đạo giống như một nhạc trưởng tài năng, phải biết từng phân đoạn nhạc để sử dụng tiết tấu nhanh hay chậm, sử dụng nhạc cụ nào mới phù hợp và cách để hoà âm giữa các cung bậc khác nhau. Trong mọi thời điểm, giữ cho mình một trí tuệ tỉnh táo, biết tiến lùi hợp lý chính là điều bất cứ CEO nào đều phải có.